Stiefkind Outplacement. Wie sinnvoll ist Trennungsmanagement wirklich?

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©depositphotos.com/misterjabmail.gmail.com (Kitticha Polpaisal)

07.05
am 07.05.172018-11-06
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Personalabteilungen kosten Unternehmen kontinuierlich Geld. Nur selten lässt sich die Performance der Arbeit von Personalabteilungen ganz eindeutig messen. Zu viele qualitative Faktoren, die auf die quantitativen Zahlen wirken. Zu viel Angst der Personalisten vor zu vielen Kennzahlen und Rechtfertigungen. Kreuzverhöre bei den Geschäftsführungen, warum man die Stelle nicht aus eigener Kraft besetzen kann und auf „teure“ Personalagenturen zurückgreifen muss. Dann liegt schon der nächste Budgetbrocken, nämlich die Maßnahmen der Personalentwicklung, am Tisch des Top-Managements. Und dann sollte man noch tausende von Euros ausgeben, wenn man sich von Mitarbeitern trennt? Kurzgefasst, der Lifecycle eines hochqualifizierten Mitarbeiters kostet in fast jeder Phase dem Unternehmen einen Haufen Geld. Wieso sollten also Unternehmen auch noch Geld bei der Trennung von Mitarbeitern in die Hand nehmen? Schwere Argumentationsnöte auf Seiten der HR-Manager, um die Geschäftsführung davon zu überzeugen.

Einige Faktoren, die diese Situation hervorrufen sind in der Einleitung bereits erwähnt. Ich möchte einige davon nochmal im Detail aufgreifen und die Zusammenhänge darstellen, die aus meiner Sicht „hausgemachte“ Probleme sind.

 

 

 

Jährlich sind über 6.000 Verfahren am Arbeits- und Sozialgericht arbeitsrechtlichen Fällen zuzuordnen. Ein Großteil davon sind Kündigungsanfechtungen, die mit den kuriosesten Geschichten aufwarten. Zudem kosten diese Verfahren Unternehmen einiges an Geld. Schön messbar, wenn die konkreten Kosten eines Falls auf den Tisch liegen. Viele vergessen dabei, welchen Imageschaden das Unternehmen auf Kandidatenseite davonträgt. Die daraus entstehenden Konsequenzen können wiederum die Kosten im Recruiting enorm steigen lassen. Wie? Ein schlechtes oder kein Trennungsmanagement, unabhängig davon ob es sich um langediente Mitarbeiter oder nicht handelt, wirkt auf Ihre Reputation am Bewerbermarkt. Ob Sie sich von Managern, Experten oder Facharbeitern trennen. Eins ist versprochen. Wenn hier etwas schiefläuft, dann können Sie davon ausgehen, dass es die betroffene Person im Durchschnitt an elf weitere Personen im beruflichen oder privaten Umfeld weitererzählt. Ein Imageschaden, der für Sie als Unternehmen nicht kontrollierbar ist. Damit möchte ich den Bogen zum Recruiting spannen. Schlechtes oder fehlendes Trennungsmanagement wirkt auf das interne Personal. Sie schaffen einen Vertrauensbruch zu Ihren Mitarbeitern, wenn Ihnen deren Abgang egal ist. Wenn Sie sich nicht darum kümmern, dass Ihnen die Zukunft Ihrer Mitarbeiter auch über das Anstellungsverhältnis hinaus wichtig ist, werden Sie in kurzer Zeit eine schlechtere Performance Ihrer Mitarbeiter haben oder gar noch mehr Positionen nachbesetzen müssen. Ja vielleicht sogar mittels Personalberater, weil Sie die Qualifikationen der bestehenden Mitarbeiter gerade mit mühsamer Personalentwicklung auf Schiene gebracht haben. Wie Sie sehen, ziehen sich die Auswirkungen über den gesamten Lifecycle eines Mitarbeiters in Ihrem Unternehmen.

Vielleicht stimmen Sie dem Ganzen ja zu und denken sich: Dennoch kann ich meinem Chef nicht davon überzeugen, mehrere tausend Euro für die Trennung von Mitarbeitern auszugeben. Meine Empfehlung lautet ZDF. Zahlen, Daten Fakten. Wir alle wissen, dass Geschäftsführer rationale Entscheidungen rascher treffen als emotionale Entschlüsse fassen. Sie müssen damit beginnen den Rechenstift zu zücken. Auch wenn Sie Angst haben sich dabei selbst abzuschaffen. By the way – es wird nicht passieren. Denn die Kennzahlen, Kosten und Daten, welche Sie aufbereiten stellen Sie in eine vernünftige Relation zu den qualitativen Faktoren, die bei der Arbeit mit Menschen einwirken. In Ihrer Kalkulation sollten Sie sich daher folgenden Parametern, Kosten und Kennzahlen widmen:

Gehen Sie auf mehrere Ebenen in Ihrer Organisation ein. Sie müssen die Hilfskraft, Facharbeiter, Teamleitung, Spezialisten, Bereichsleitung, Projektmitarbeiter, Assistenzpositionen getrennt voneinander berechnen. Berechnen Sie das Best und Worst Case Szenario.

  • Berechnen Sie die Recruiting-Kosten der jeweiligen Positionen
  • Berechnen Sie die Personalentwicklungskosten der jeweiligen Positionen auf 3 bis 5 Jahre Betriebszugehörigkeit
  • Berechnen Sie die Trennungskosten für alle Positionen
  • Holen Sie sich Informationen zu bisherigen Gerichtskosten für Kündigungsanfechtungen
  • Berechnen Sie die Kosten, die Sie für Arbeitgebermarketing ausgeben.

Setzen Sie diese Kosten gezielt und mit Bedacht in Relation und zeigen Sie die Wechselwirkungen auf, wenn man hier an der falschen Stelle spart.

Wenn Sie Ihre Zahlen im Griff haben, dann werden Sie sich Gehör und Gewicht auf Managementebene verschaffen. Versprochen!

 

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